朱海:施耐德的另一面攻略 - 施耐德 - 工业新闻

时间:2019-03-25 05:34:06 来源:博湖门户网 作者:匿名



朱海:施奈德的“另岸”攻略

2011/8/10 17: 05: 30

资料来源:电气中国

一个优秀的公司是一个神秘的世界。

穿越城市的喧嚣,施耐德电气大厦矗立在北京望京科技园区的西北角。停在路上的大型公共汽车似乎让我们想起了我们面前的建筑与城市之间的距离。但是,如果你密切关注中央电视台和主要报纸的广告和新闻报道,不难理解,这座大楼的任何决定都致力于在施耐德电气和中国之间建立“零距离”。 ”。

走进会议室,一副金色眼镜不在头上,蓝色衬衫,施耐德电气中国区总裁朱海在记者面前,显得精力充沛。如果不是2006年该行业关注的合资项目,朱海会选择以低调的方式继续躲在许多光环之下。用他的话说,这是他的风格——和他175岁的历史。在法国工业巨头中诞生的低调风格完全相同。

如今,施耐德电气的低调“咄咄逼人”已经开始重新思考公司在全球电气设备市场全面竞争和调整的过渡时期的未来增长点。——中国市场已成为其选择的结果和选择的起点。

“一个有趣的经历”

不久前,朱海当选为中国电器工业协会副会长,成为该外资企业协会唯一的协会执行官。由于他的特殊地位,据说这项任命已由民政部和该协会主管当局审查。机械工业部前副部长,中国电器工业协会名誉会长陆雁琦接受委任时,笑着说:“朱海,你还在拿中国护照吗?!”

朱海孝在舞台下有些无奈。该公司于1996年加入施耐德电气。他曾担任Modicon品牌在中国的首席代表,自动化销售总监,低压产品总监以及全球OEM的高级副总裁。他仍然不习惯聚光灯下的聚会。结束后,我匆匆离开了。“如果有机会采访朱海,施耐德电气与德力西的合资企业是该行业外资合资企业的罕见案例。更为罕见的是,朱海通过对合资公司的一系列改革帮助了一家私营企业。现代管理升级,这样的案例值得思考和总结。“卢燕珍在会后是如此记者。

那次会面是记者第一次与朱海保持密切联系。 “在德力西合资之前,我拒绝与任何媒体打交道,我在互联网上找不到任何关于我的信息。之后,为了更好地解释合资项目的初衷,我开始联系媒体。“朱海向记者解释道。如果一位成功的职业经理人有一份着名的作品,那么施耐德电气与温州民营企业德力西的合资企业可能是朱海留给业界的鲜明色彩。

2006年12月17日,施耐德电气与私营企业德力西签署了框架协议。双方以1:1的形式成立了德力西电气有限公司(以下简称“德力西电气”)。根据双方协议,新公司董事会席位将按“半数”分配,董事会主席的职位由中方持有。与此同时,德力西集团将所有营销公司纳入德力西电气联合管理公司的统一管理,并将朱海作为外国代表,成为合资公司的总经理。

多年来,由于众多的上下游配套企业和明确的分工,温州柳州低压电器以其低成本扩张而闻名,而温州的编织式配电能力更是独一无二。此外,施耐德电气专注于全球低压电气领域的中高端市场。 Delixi专注于差异化运营,专注于低端电气的低端和低端市场。双方战略定位的差异让朱海对合资企业的发展前景持乐观态度。

一个是典型的温州家族私营企业,另一个是法国着名的跨国电力巨头。双方各持有50%的股份。这种合作是前所未有的,极其脆弱。出乎意料的是,合资计划陷入了困境,朱海先后听到了各方对这家合资企业的不同声音,其中更多人受到了质疑。

但是合作方难以预测的是合资企业引发的舆论风暴。当时,许多国内专家,学者和商界人士对中国最初的“市场换技术”战略进行了更深入的思考。一些外国公司为了市场份额而进行的“斩首”兼并和收购更让人们感到警觉。此时,施耐德电气与德力西的合资企业无疑触及了该行业“民族工业被侵蚀”的敏感神经。这种关注在某些方面甚至超越了商业价值本身的逻辑和界限。

期间,在合资计划中宣布了一个本地品牌,提醒相关部门“必须看清楚,跨国公司在这个农村地区做了什么?其目的是在低压电器领域垄断,高,中,低端。吃!”

这是一个精心设计的外国品牌的另一个“匕首行动”吗?当时,媒体和舆论处于片面状态,施耐德电气的报告更多地关注“公司如何通过收购来控制中国公司”。

在再次谈到这个敏感话题时,朱海的话仍然有些无奈。 “当时,据说施耐德电气将拆除温州的整个电气行业,但实际上我们要去温州,只有六个满意。”

“首先是政府感到满意。合资公司从第一天开始实现100%增值税。没有第二个帐户。第二,供应商满意。德力西电气在此期间培训了200家供应商。它将通过标准化管理和信贷控制成为国际供应商;第三是员工满意度,合资公司为员工提供五项保险和一项金卡,职业规划,根据设立岗位的能力,一批优秀人才,第四是股东的满意度。改革后,透明,规范的企业管理制度让股东感到信任;第五是顾客满意;第六是满足代理商。“朱海说,合作才刚刚开始。关于这六方利益的平衡,德力西电气的改革进程能够顺利进行。

“很多时候,为什么企业改革失败了?最重要的原因是,当中等程度的深层改革无法立即取得成果时,人们往往会开始怀疑甚至决定。这个合资企业成功的关键还在于如何让合作伙伴理解,信任,最终支持,共同克服困难。“事实上,许多关于这家合资企业成败的担忧并不令人担忧。在温州,低端,分散,薄弱的工业基础是不争的事实。与温州的许多私营企业一样,德力西在低压电器设备市场的“井喷”过程中经历了广泛的“野蛮增长”。随着公司规模的扩大以及业务和供应链的不断扩大,这种增长模式逐渐暴露出其财务和管理滞后等缺陷,股权结构不规范。

在这种情况下,如何重建合资公司的组织结构,根据现代企业的要求完善管理体制和人才体系,是“空降兵”朱海面临的一个关键问题。

在朱海面前,外表很和谐,谈话总是浅薄的笑容,但他身上却有一种不可忽视的霸气,这体现在合资公司的改革上。

针对合资公司的管理漏洞,“新官员”朱海果断地采取了沉重的打击甚至一些粗暴的态度。 “德力西拥有超过一百名股东,每个股东都有自己的业务,或者我与这家企业有关系。”朱海的“第一把刀”落入了组织的重组之中。在人员招聘方面,合资公司的组织结构将每个岗位设计为“篮子”。公司全体员工将选择自己的“篮子”。原公司职位将无效。如果找不到合适的“篮子”,则意味着自动。下岗。

在整合供应商资源的同时,朱海还在合资公司中大力实施ERP管理系统,即数字化管理模式。这种管理模式的核心是:从生产到销售的每一步,都有自己的数据,由准确的数据控制。六个月后,合资企业在运营效率,分销商管理和产能优化方面得到了极大的改善。

从销售,订单,增长等一系列基本管理理念出发,朱海全面整理了德力西电气的销售理念,渠道管理和管理体系。 “包括对质量的看法,我们强调的质量基本上是一致性的问题。如上所述,所有流程都无法处理,必须在一个级别进行审核。这已在随后的合资企业中得到积极实施和实施。“回顾过去,从“人治”到制度化管理的过渡确实是衡量私营企业是否可以从卓越转向卓越的关键。经过近两年的改革,完善的管理体系逐步融入了合资公司的整个业务。新的德力西电气公司在管理模式,业务流程和人才建设方面实现了跨越式发展。

“最初的问题是,如果你看到有人在其中钓鱼,你会觉得你无法抓住它。但朱海在这里,每个人都无法得到它,所有的企业都是标准化和管理的。当然,没问题。”德力西的前少数股东后来告诉记者。

“考虑到中国的一些情况,朱海的做法确实比较严厉,但从西方的角度来看,在西方的管理理念中,我们非常重视这种管理方式。我们称之为行政权力。总经理需要这样做施耐德电气集团亚太区总裁施瑞秀评论道。

“不要将自己标榜为资本代表的一部分。不要混淆股东的利益和公司的利益。如果你能真正代表公司的利益和员工的利益,合资企业的改革将会成功的。”在那段时间里,朱海一再提醒自己。

随着最初的“六个满意”,朱海将两党的战略布局与合资企业的管理转型相结合,使得一个受到业界质疑的合资案例成为商业合资企业中值得称赞的成功典范。困难自然是不言而喻的。 “当时的压力太大了。”朱海还在接受记者采访时说。

在与记者的一个半小时的谈话中,朱海总是在一些例子中谈到合资企业,但他也避免了他在“第一次世界大战中成名”的说法。 “事实上,我不认为我这与过去几年球队所做的不一样。事实上,这是施奈德的惯常做法。只能说这是我生命中非常有趣的经历和整个团队。“

“狼”双赢

多年来,纵观全球市场,跨国公司一般在全球范围内部署资源以建立其全球产业链。收购和合资企业是许多外国公司所钦佩的战略之一。数据显示,2011年上半年,中国完成了469项并购交易,并披露了416项并购交易,总金额为277.79亿美元。其中,涉及34项外国并购涉及金额28.05亿美元。作为世界领先的低压电器领域的“大爆炸”公司,合资企业及其收购战略更多地是在这家法国公司的发展中。虽然它看起来并不像美国公司那样引人注目和冒犯,但它的商业布局隐藏在柔和,低调的风格中。

20世纪80年代,施耐德电气剥离了钢铁,军火和非电力业务,并通过收购Merlin Gerin,American Express,Modicon和其他公司,在配电和工业控制领域建立了领先地位。 20世纪90年代初,随着中国市场的进一步开放,施耐德电气进入中国的步伐也在加快。之后,齐盛电气(惠州)实业有限公司和万奥电力成套技术有限公司等一系列知名企业先后被列入施耐德电气的“中国布局”。

据报道,从1992年到2010年,施耐德电气通过合作与多家当地公司达成战略合作伙伴关系。

“事实上,我们更愿意扩大收购这个词,称为合作伙伴。”在他看来,两者之间的最大区别在于后者包含更多“双赢”的含义。

这种“合作”也帮助施耐德电气完成了在中国市场的初步经验。 “施耐德电气分三个阶段进入中国市场。第一阶段是“投掷石块和要求道路”。 1987年,施耐德电气通过在中国的第一家合资工厂美兰日兰了解中国市场;第二阶段是感受石头穿越河流,在这个阶段,施耐德电气开始与不同地区和不同形式的合作伙伴建立合资企业;第三阶段,现在,无论是新一轮大规模的并购嘛,还是独立投资,施耐德电气都已经放心了。“朱海说。

然而,施耐德电气在中国市场经常被“捣蛋”,因此被业界称为外资“狼”,身穿绿色标识(其标志颜色为绿色),质疑其在中国的最终目标在不远的将来。让合资企业大放异彩。

“你可以欺骗他人3年零5年,但你不能欺骗他人20年。我们现在可以自豪地说,我们所有的合资企业现在都有很好的经济效益。”对于上述声明,朱海有点委屈。因为,在朱海完成的合资案例中,“双赢”远远超过了利润的增长,也是施耐德电气维持原有“DNA”合作伙伴的过程。“中国有时被推翻和重建为历史遗址,而西方则是老式的。两者之间的区别在于前者只是模仿原作,而后者则保留了原作中最有价值的部分并促进了它。海的理念,施耐德电气收购了一家公司,更多的是关注这家公司的商业模式。为此,在合作期间,公司的原始竞争力将尽可能保留,并且不利于竞争将被取消,合资企业将在商业和市场上具有竞争力。“每个公司的商业模式都不同。核心竞争力不一样。真正的合作是把握公司'原创'的本质。如果它盲目地改变,公司可能会失去自己的价值。“

在采访中,记者注意到,在施耐德电气进入中国20多年的时间里,中国对外资的优惠政策经历了重大调整。 2009年,中国完全取消了对中国外商投资的两次,三次半税收优惠政策;今年,中国出台了审查外国并购安全的第一步《关于建立外国投资者并购境内企业安全审查制度的通知》。外国公司不再享受特殊待遇,与国有企业和民营企业站在同一起跑线上。

当记者询问政策环境是否对施耐德电气在中国的发展产生影响时,朱海表示“政策将进行调整,舆论环境无法控制。只有在市场竞争中才能突出其竞争力在完全市场经济的情况下,在这种情况下,外国投资不应该得到特别的保护和担忧。在很多情况下,弱者可以哭,可以制造麻烦,也可能是不公平的。但一个好的世界级企业不能总是抱怨,但要考虑宽容和宽容。包容。“

作为这一变化的见证,朱海认为,中国提出的“包容性发展”概念实际上为所有经济建设主体创造了一个更加公平,平衡和可持续的发展环境,也将包括施耐德。包括电气在内的外资企业有机会参与中国工业化进程的战略发展。

“在中国市场,我们拥有世界上最多的资源,无论是资金,人才还是技术。因此,中国的外资企业也应该在产业发展中发挥主导作用。就像国家的治理一样,世界希望中国变得经济和政治。朱海说,这个领域起着主导作用,中国公民也应该利用这个想法来看待今天的中国。1

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